4.7 trilyon dolarlık kâr havuzu yer değiştiriyor

4.7 trilyon dolarlık kâr havuzu yer değiştiriyor

Kâr havuzu yer değiştirirken ayrışma, en çok modeli satın almakla değil; işini en hızlı ve en disiplinli biçimde yeniden icat edebilmekle ilgili olacak. “Ne kadar yapay zekâ modeli aktive ettik?” yanlış soru; sorulması gerekenlerse “Hangi kâr havuzu savunulamaz hale geliyor? Hangi iş, baştan tasarlanmadan ajanın içine gömülürse sadece yeni bir maliyet katmanı yaratmış olur?”

26 Eylül 2026 00:00 Dünya'yı haber kaynağınız olarak eklemek için tıklayın!

Yönetim Danışmanı METİN TABALU

İnternet satmayı ve teslimatı ucuzlattı. Yapay zekâ ise ser­visin kendisini üretmeyi ucuz­latıyor. Haziranda McKinsey’nin yapay zekâ kolu QuantumBlack, “Simbiyotik İşletme” çalışmasında yapay zekânın bir firmadaki iş sü­reçlerini adeta nasıl yeniden kur­duğunu anlattı. Eylül başında Bain & Company ise aynı dönüşümün ekonomik karşılığını ortaya koy­du: 2035’e kadar 4,7 trilyon dolar­lık kurumsal kâr havuzu el değiş­tirecek. İnternetin 20 yılda yarat­tığı kayma 1,4 trilyon dolardı. Yeni dalganın ölçeği üç katından fazla ve zaman dilimi ise yarısı.

Mesele yalnızca rakamın büyük­lüğü değil. Bain’in ayrımı kritik: İn­ternet esas olarak bir dağıtım tek­nolojisiydi; müşteriye ulaşmayı ucuzlattı. Yapay zekâ ise bir üretim teknolojisi. Malın ve hizmetin ken­disini üretme maliyetini aşağı çe­kiyor. Bu nedenle etkisi, internetin görece sınırlı dokunduğu alanlara da uzanıyor: İmalata, sağlığa, hat­ta ilaç araştırmasının çekirdeği­ne... Bain’e göre sektörlerin yüzde 71’i yapısal olarak dönüşecek. İn­ternet devriminde bu oran yüzde 41’de kalmıştı.

Peki yönetim kurulu masasın­da hâlâ hangi soru soruluyor? Ço­ğu zaman aynı soru: “Kaç kişilik işi otomasyona bağladık?” Bain’in 92 sektörlük analizi, bu sorunun nasıl biraz eksik kaldığını gösteriyor. 4,7 trilyon dolarlık kaymanın yalnız­ca 1,1 trilyonu, yani yaklaşık dört­te biri, verimlilik artışından geli­yor. 2,2 trilyon doları yeni ürün ve hizmetlerden, 1,3 trilyon doları ise pazar payının el değiştirmesinden. Fırsatın da yıkımın da dörtte üçü, mevcut işi biraz daha ucuza yap­manın ötesinde oluşuyor.

Dört kümede sektörler

Sektörler dört kümeye ayrılıyor. İlk kümede teknolojinin temelini kuranlar var: Bulut, veri merkez­leri, yarı iletkenler, temel model­ler ve enerji. Bu alanlar 1,5 trilyon dolarlık talep patlamasını sırtlaya­caklar.

İkinci küme ise yeniden, hatta baştan kurgulanacak sektörlerden oluşuyor; onun da büyüklüğü yak­laşık 1,5 trilyon dolar. İlaç ve sağ­lıkta hızlı hareket eden yerleşik oyuncular konumlarını güçlendi­rebilir. Buna karşılık yazılım, oto­motiv, danışmanlık, hukuk ve lojis­tikte yeni düzenin kazananları he­nüz belli değil.

Üçüncü küme 1,3 trilyon dolar­lık artırımlı güçlendirme alanı. Bu­rada iş modeli tamamen değişme­yebilir ancak yavaş kalan şirketin marjı sıkışabilir.

Dördüncü ve “devrim” küme­si ise daha küçük: 0,3 trilyon dolar. Müşteri desteği ve bilişimde tesli­mat katmanı yapay zekâya kaydık­ça, kâr da zekâ katmanını kontrol eden tarafa doğru hareket ediyor. İki yıl geride kalan bir şirketin, açı­ğını yalnızca teknoloji satın alarak kapatamayacağı düşünülüyor.

McKinsey aynı dönüşümü işlet­menin içinden okuyor. Şirketle­rin yüzde 80’inden fazlası en az bir bölümünde yapay zekâ kullanıyor. Yazılım ajanlarıyla deney yapan­ların oranı yüzde 62. Ancak ajan­ları gerçekten ölçekleyenlerin payı yüzde 10’un altında. Sorun, yapay zekânın çoğu zaman mevcut işin içine bir eklenti olarak yerleştiril­mesi. Sonuç bireysel verimlilikte 5-15 puanlık iyileşme olabilir an­cak bu artış çoğu zaman kâr-zarar tablosunda belirginleşmiyor.

Asıl sıçrama “augmentation”, ya­ni mevcut çalışanı güçlendirmek­ten çok, çalışma biçiminin kendi­sini yeniden icat etmekten gelecek.

Teknolojinin gelişim çizgisi bu değişimi açıklıyor. 2022’nin üret­ken modelleri metin yazabiliyordu ama hafızasızdı. 2024’ün ilk ajan­ları görev dizilerini yürütebildi; ek­sik olan kurumun karar kurallarıy­dı. 2025’ten itibaren akıl yürütme modelleri standart sınavlarda in­san performansını aşmaya başladı.

Asıl farkı ise ajan becerisi ya­ratıyor. Bu beceri, yalnızca ne ya­pılacağını değil, belirli bir şirket­te nasıl yapılacağını da kodlu­yor. Genel amaçlı bir ajan nazik bir hasar yanıtı yazar. Kurumsal beceriyle donatılmış olanı ise po­liçe değerine ve yetki eşiğine ba­karak iadeyi tetikler. McKinsey Global Institute’ye göre Avrupa ile ABD’deki çalışma saatlerinin kabaca yüzde 65’i bilişsel, yüzde 35’i fiziksel. Bilişsel saatlerin yak­laşık üçte ikisi, fiziksel saatlerin üçte biri bugünkü teknolojiyle te­orik olarak otomasyona açık. Top­lam potansiyel çalışma saatleri­nin yüzde 60’ına yaklaşıyor.

Bu oran bir varsayımsal tahmi­ni değil; teknik potansiyeli göste­riyor. Elektrikte olduğu gibi yayı­lım yıllara, hatta on yıllara da ya­yılabilir. İşler gerçekten yeniden tasarlandığında kazancın boyutu da değişiyor. “İki vardiyalı yazılım fabrikası” modelinde gündüz insan ekipleri yönü belirliyor ve çıktıyı kabul ediyor; gece ise ajanlar ko­du ve testleri paralel yürütüyor. Bir Avrupa kamu hizmeti şirketinde ses ajanı çağrıların yüzde 40’ından fazlasını doğruluyor; çağrı maliye­ti kabaca yarıya iniyor. Amazon’un bir milyonu aşkın robotu da insanı robota dönüştürmekten çok, ope­rasyonel akışı algoritmanın etra­fında yeniden kurma yaklaşımını gösteriyor.

McKinsey bu yapı ölçeklendi­ğinde “simbiyotik işletme”den söz ediyor: Rollerinin yüzde 75’i ciddi bir yeniden tasarım gerektiriyor. İnsan yargıya ve istisnalara kayar­ken maliyet hesabı da emekten he­saplama ve çıkarım hacmine doğ­ru değişiyor. Üstüne “bilişsel vergi” ekleniyor: Temel modeller ve bulut birkaç sağlayıcıda yoğunlaştıkça performansın bir bölümü dışarıda belirlenen fiyatlara bağlanıyor.

Kalıcı üstünlük modele erişim­de değil ve dönüşüm de bir tekno­loji projesi olmayacak... Değerden geriye doğru tasarlanmış bir he­def model; yeniden icat ile taktik güçlendirmenin birlikte ilerleme­si; ajanın okuyup eyleyebildiği veri; tek sağlayıcıya bağlanmayan eşgü­düm ve en tepede tempoyu belirle­yen bir sponsor gerekecek.

Doğru sorular “ne kadar yapay zekâ modeli aktive ettik?” değil de “Hangi kâr havuzu savunulamaz hale geliyor? Hangi iş, baştan tasar­lanmadan ajanın içine gömülürse sadece yeni bir maliyet katmanı ya­ratmış olur?” şeklinde.

Kâr havuzu yer değiştirirken ay­rışma, en çok modeli satın almakla değil; işini en hızlı ve en disiplinli biçimde yeniden icat edebilmekle ilgili olacak. Bu 10 yılın asıl reka­beti teknolojiye erişimde değil, işin nasıl yapılacağını yeniden tanım­lamakta yaşanacak.

Kaynak: DÜNYA - İSTANBUL